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Eine Entscheidung ist eine Wahl zwischen Alternativen oder zwischen mehreren unterschiedlichen Varianten von einem oder mehreren Entscheidungsträgern. Eine Entscheidung kann spontan bzw. emotional, zufällig oder rational erfolgen. Eine rational begründete Entscheidung richtet sich nach bereits vorgängig abgesteckten Zielen oder vorhandenen Wertmaßstäben. Die Eigenschaft, ohne Verzögerung zu entscheiden und dabei zu bleiben, wird als Entschiedenheit bezeichnet (vgl. Führung). Die Statistik und Ökonomie befasst sich in der Entscheidungstheorie mit der Frage nach der optimalen Entscheidung. Das Wort soll von ent-scheiden stammen, also z. B. das Schwert aus dessen Scheide ziehen, da man sich dann eben zwischen kämpfen bzw. nicht kämpfen entschieden hat. Die Entscheidung wird auch, oftmals im Sinne eines Ergebnisses, als der Entscheid bezeichnet.

Einzelaspekte

Entscheidungsablauf

Die Entscheidung bzw. der Entscheid wird durch den oder die Entscheidungsträger nach objektiven und subjektiven Entscheidungskriterien getroffen. Wichtig für die Entscheidungsfindung sind die antizipierten erwünschten und unerwünschten Folgen des Entscheids. Dem Entscheid folgt dessen Umsetzung oder zumindest der Versuch hierzu, sonst handelt es sich nicht um einen Entscheid, sondern nur um eine Gedankensimulation. Der Entscheid geht also dem Handeln voraus. Vor dem Entscheid muss man sich also damit befassen was zu tun ist. Vor dem Entscheid erfolgt in aller Regel eine Planung der Ziele und Maßnahmen. Auch die Möglichkeit, sich nicht festzulegen (Unterlassungsalternative) kann eine zulässige Alternative darstellen. Dabei kann die Wahl auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden, was allerdings voraussetzt, dass die wählbaren Alternativen erhalten bleiben.

Entscheidungsbewertung

Anhand der effektiv bewirkten Folgen des Entscheids kann zu einem späteren Zeitpunkt der Erfolg einer Entscheidung gemessen werden. Die Güte einer Entscheidung wird daran gemessen, wie gut die resultierenden Konsequenzen die Entscheidungskriterien erfüllen und etwaige weitere Randbedingungen nicht verletzten. Aus einer rückblickenden Bewertung der Entscheidungsqualität können Lehren gezogen werden für künftige Entscheide. Ein intelligentes System oder Individuum kann dabei aus vergangenen Fehleinschätzungen lernen und künftig zu besseren Entscheidungen kommen. Dies setzt allerdings voraus, dass sich die Umweltfaktoren und Wirkmechanismen, welche die Entscheidungssituation und die auf die Entscheidung folgenden Konsequenzen bestimmen, nicht drastisch verändern. Erfahrungen und aus der Vergangenheit abgeleitete Lerneffekte verbessern das Entscheidungsverhalten jedoch nur dann, wenn die aktuelle Entscheidungssituation mit den vergangenen Situationen vergleichbar ist.

Entscheidungsschritte

Entscheidungen vollziehen sich in mehreren Schritten:

1. Feststellen eines Entscheidungsbedarfs (siehe auch Agenda Setting)
2. Analyse des Entscheidungsumfeldes
3. Ermittlung der Entscheidungsalternativen
4. Beurteilung der möglichen Konsequenzen jeder Alternative
5. Entscheidung und Umsetzung einer Alternative (bedingt Handlungsfähigkeit und Tatkraft)
6. Beobachtung des weiteren Verlaufs und allenfalls Revision des Entscheides bzw. laufende Prüfung auf Bedarf nach Folgeentscheiden.

Entscheidungsobjekt

Entscheidungen können in Bezug auf den Entscheidungsgegenstand unterteilt werden:
[Error: Could not resolve this table]

Wissenschaftliche Ansätze

Kybernetische Betrachtung

Unter kybernetischer Betrachtung bilden die Entscheidungen eines Systems (oder einer Entität) einen zeitdiskreten Regelungskreislauf, in dem das System mit der Systemumwelt interagiert.
Die gleiche Entscheidung kann z. B. mehrmals oder immer wieder getroffen werden (z. B. Verlasse ich eine mittelmäßige Party oder bleibe ich noch?).
Wichtig ist in dem Zusammenhang auch die Frage, ob ein Entscheid unbewusst getroffen werden kann und wer oder was überhaupt die Fähigkeit zum Entscheiden hat.
Im weiten Sinn setzt ein Entscheid nicht notwendig ein Bewusstsein voraus, so wie die entscheidende Entität nicht notwendig ein Mensch sein muss. So kann ein Lebewesen oder auch eine Maschine, ein technisches Gerät bzw. eine Anlage Entscheidungen treffen. Insbesondere wird Software als programmierter Automat und virtuelle Maschine verstanden.
So entscheidet sich eine Amöbe, ob sie sich auf eine Reizquelle hin oder von ihr weg bewegt und eine Heizungsregelung stellt den Brenner an, wenn der Thermostat eine Temperatur unterhalb des unteren Schwellwertes misst. In praktisch jeder Software bestehen bedingte Anweisungen, welche sich anhand eines logischen Ausdrucks für eine von zwei alternativen Folgeanweisungen entscheiden.
Auch menschliche Entscheide sind oft unbewusst und instinktartig . Ein Mensch trifft i. d. R. tausende von Entscheidungen täglich ohne lange zu überlegen, die oft in Sekundenbruchteilen erledigt sind. Dem Kybernetiker Heinz von Foerster zufolge hat der Mensch jedoch einen besonderen Entscheidungsbereich: „Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind, können wir entscheiden.“1
Die meisten Computerprogramme dienen der Unterstützung von menschlichem Entscheiden. Es gibt aber durchaus auch Programme, die autonome Entscheidungen treffen, von denen unser Leben abhängen kann (Beispiel: ABS-Bremse).
Bewusstsein und Willensfähigkeit scheinen aber die Voraussetzung zu sein für komplexe Entscheidungen.
In verschiedenen gesellschaftlichen Teilsystemen wie Politik, Unternehmen, Medien laufen unterschiedliche komplexe Entscheidungsprozesse, welche für diese Teilsysteme charakteristisch sind.

Neurowissenschaftlich u. Psychologisch

In der wissenschaftlichen Analyse erweist sich der Entscheidungsprozess meist als mehrstufig. Grundsätzlich resultiert das Verhalten des Menschen aus einer Abfolge von Entscheidungen im Abstand von Sekundenbruchteilen oder Minuten. Er kann sie bewusst oder unbewusst, sofort oder in Form eines längeren Abwägungsprozesses fällen, sie können Aktivität oder Passivität zur Folge haben, können als ‚richtig’ oder ‚falsch’ bewertet werden. Als Alternativen kann das Gehirn nur Informationen verwerten, die gelernt und in den Speichern abgelegt wurden. Hinzu kommt der Einfluss von zahlreichen unbewussten Faktoren (Stimmungen, Körperbefindlichkeit, Erfahrungen).
Jede Einzelentscheidung kann als ein Abwägungsprozess in den neuralen Netzen des Gehirns aufgefasst werden. Die „Gewichtung“ der Argumente erfolgt (auf der neurowissenschaftlichen Ebene) durch biochemische oder bioelektrische Vorgänge. Auf der psychologischen Ebene hat António R. Damásio herausgestellt, dass der Mensch jedem Begriff und jeder Erinnerung eine Art „emotionalen Marker“ zuordnet. Dadurch weiß er z. B. stets, welches Getränk, welche Musik oder welchen Mitmenschen er mag oder nicht mag, bei welcher Erinnerung er eine angenehme oder unangenehme Erfahrung machte, ob er bei einem Ausflug lieber auf den Berg oder in das Museum oder ins Wirtshaus gehen möchte. Durch diesen „Marker“ ergibt sich eine subjektive Gewichtung aller als Argument infrage kommenden Informationen, die in den Gedächtnisspeichern abgelegt sind.
Die emotionalen Marker bewirken im Alltag eine automatische Bevorzugung von vorteilhaften (meist egoistischen) Argumenten und helfen bei der Vermeidung von Gefahren. Es handelt sich um eine entwicklungsgeschichtlich sehr alte Funktion, die jedem Tier mit hinreichender Gehirnkapazität (Gedächtnis und Mandelkerne sind nötig) entscheidende Überlebensvorteile bietet. Der Mensch nutzt diese Bewertungsfunktion bevorzugt für unbewusste oder spontane Reaktionen „aus dem Bauch heraus“. In den emotionalen Markern sind im Prinzip die persönlichen Erfahrungen abgebildet. Aus dieser (Lebens-) Erfahrung erwächst die Intuition.
Für wichtige Entscheidungen zieht der Mensch zusätzlich rationale (verstandesmäßige) Informationen hinzu, deren objektive oder vermutete Bedeutung er virtuell in seinem „Vorstellungsraum“ vergleichen kann. Hierunter fällt auch alles, was ihm eindringlich genug gelehrt wurde: ethische Gebote, Gesetze aller Art einschließlich der Ermahnungen zum Altruismus. Er benutzt für den Vergleich sein sog. Kurzzeitgedächtnis, eine Funktion, mit der er zwei oder wenige Informationsinhalte einigermaßen gleichzeitig im „Vorstellungsraum“ präsentieren und auf die er sich dann konzentrieren kann.
“ (mit Bezug auf die Entscheidung vor dem Angriff auf Rom) genannt. In der anschließenden Planungsphase werden die Einzelheiten der gewählten Handlung bedacht. Am Ende bildet wieder ein Rechenprozess eine Entscheidung. Sie generiert dann auch den Willen, der die Handlung anstößt und für ihre erfolgreiche Durchführung sorgt. Nach der Aktion folgt eine Bewertung, also ein Vergleich mit dem in der Planung aufgestellten Sollwert (Rechenprozess, schraffiert). Das Ergebnis der Bewertung ist bedeutungsvoll für künftige Einstellungen und Handlungen. Quelle: Wolfgang Seidel in Anlehnung an Heinz Heckhausen bzw. Udo Rudolf.]]
Bei wichtigen Problemstellungen verläuft der Entscheidungsprozess nach heutiger Lehrmeinung zweistufig. In einem ersten Schritt wird das Ziel festgelegt (siehe nebenstehende Abbildung): Der den Prozess auslösenden Vorgaben (Ursache zum grundsätzlichen Handlungsplan) werden mittels der Intelligenzfunktion (Suchfunktion) Alternativen zur Seite gestellt. Sie haben eine rational begründende Bedeutung (Gewicht) für die Entscheidung, sind aber auch mit wertenden emotionalen Markern verknüpft. Als Beispiel sei angenommen, dass jemand eine Einladung zu einer Bergwanderung erhält und nun entscheiden will, ob er teilnimmt. In den Speichern des Gehirns findet die Intelligenz sofort zustimmende Argumente wie Erinnerungen an frühere entsprechende Unternehmungen oder begeisterte Schilderungen anderer. Dagegen mag der aktuelle Wetterbericht und das Problem geeigneten Schuhwerks sprechen. Alternativen für eine eventuell. sinnvollere Nutzung des Tages dürfte die Erinnerung an den Terminkalender aufzeigen oder das schlechte Gewissen an nicht erledigte gesellschaftliche Verpflichtungen. Die Gedächtnisspeicher des Gehirns enthalten eine Unmenge positiver und negativer Argumente, deren eindrucksvollste dem Mann „durch den Kopf schießen“, ihm also bewusst wird, von denen viele aber auch nur unbewusst einen gewissen (meist emotionalen) Akzent hinzufügen.
Wichtige Komponenten des Abwägungsprozesses sind natürlich Erörterungen über das Risiko (der Zielerreichung) oder den persönlichen Wert, zu denen allein es eine Fülle wissenschaftlicher Arbeiten gibt (z.B. von John William Atkinson). Ferner können ungezählte zeitlich zurückliegende Informationen wie die drastische Ermahnung der Großmutter oder ein Film über Gefahren der Berge in unkalkulierbarer Intensität Einfluss gewinnen. Unbewusste angeborene Motivationen wie Bewegungsdrang, Neugier oder starke Zuneigung zu einem Mitglied der wandernden Gruppe wirken immer mit ein, und andererseits haben immer auch aktuelle körperliche Befindlichkeiten (Müdigkeit, Kopfschmerzen) ihr Gewicht bei der Entscheidung. Das Resultat aller Abwägungen kann grundsätzliche Zustimmung sein. Das Individuum hat mit dieser „Rubikon-Entscheidung“ (eine „Intention“ nach Heinz Heckhausen) ein Ziel generiert. Viele Ursachen haben Einfluss genommen und das Ziel letztlich „determiniert“.
In einem zweiten Schritt wird nun über die Art der Durchführung entschieden. In dem vorstehenden Beispiel: Wie lange, welche Kleidung, welcher Proviant, welche häuslichen organisatorischen Planungen müssen erledigt werden? Bis diese zweite Entscheidung getroffen wird, dürfte nach Udo Rudolph bereits die Willensstärke wirken, die die Intention gegen Zweifel, Bedenken, Versuchungen u. ä. abschirmt. Dieser Wille wird zum Durchsetzungsvermögen, wenn nach der zweiten Entscheidung (über die Art der Durchführung) der Entschluss zum Bergwandern feststeht. Wille und Durchsetzungsvermögen sind anlagebedingt unterschiedlich stark ausgeprägt, helfen nun aber, neu auftretende Widerstände zu überwinden oder Ablenkungen zu ignorieren. Auch zu dieser Phase existieren vielseitige wissenschaftliche Untersuchungen. In dieser naturwissenschaftlichen Erklärung der „Willensbildung“ kommt ein freier Wille, der der Kausalität nicht unterworfen ist, nicht vor.

Weiterführende Einzelaspekte

Entscheidungsträger

Der Entscheid erfolgt durch einen oder mehrere Entscheidungsträger, welche für den Entscheid legitimiert sind. Ein Entscheid ist immer auch geprägt durch die subjektiven Grundlagen der Entscheidungsträger, durch deren Präferenzen, Gefühle, Vorlieben, Abneigungen, Wertvorstellungen und Erfahrungen. Aufgrund dieser Einflüsse unterliegt ein Entscheid in der Regel nur einer beschränkten Rationalität (Bounded Rationality). Ein Entscheid zieht geplante, oft aber auch unerwartete Konsequenzen nach sich, für welche sich die Frage stellt, wieweit diese Verantwortung von den Entscheidungsträgern zu tragen ist.

Entscheidungsgegenstand

Je nach Art der Entscheidung beziehen sich die Alternativen auf unterschiedliche Kategorien von Entscheidungsgegenständen. Nach dem Gegenstand der Entscheidung kann unterschieden werden nach

• Handlungsentscheid: Wahl aus zwei oder mehreren Handlungsalternativen
• Zielentscheid: Festlegung von einem oder mehreren Zielen (siehe Zielbestimmung), welche für die weiteren Handlungsentscheide maßgebend sein sollen
• Beziehungsentscheid: Kontaktaufnahme oder –abbruch, Eingehen sozialer Beziehungen und deren Gestaltung und Pflege, Bindungen oder Verträge
• Gestaltungsentscheid: Wahl der Rahmenbedingungen, Normen oder Regeln, welche für die weitere soziale Interaktion verbindlich sein soll.

Entscheidungsfolgen

Die Auswirkungen eines Entscheides können kurz-, mittel- oder langfristiger Natur sein. Weiter bestimmen die Folgen und Auswirkungen eines Entscheides, ob er allenfalls rückgängig gemacht oder abgeändert werden kann, oder ob er unwiderruflich ist. Oft bringt ein Entscheid durch Veränderung der Situation die Notwendigkeit von Folgeentscheiden.
Besonders wichtig sind Entscheidungen, die normative und langfristige Folgen haben und die verschiedene menschliche Gemeinschaften betreffen, z. B. politische Entscheidungen.

Akzeptanz und Anfechtung eines Entscheides

Im sozialen, gesellschaftlichen und politischen Kontext sind neben den Entscheidungsträgern oft auch andere Menschen von den Folgen eines Entscheides betroffen. Diese haben nur einen begrenzten oder gar keinen Einfluss auf das Entscheidungsverfahren. Dennoch ist es für den Zusammenhalt der Gruppen bzw. die Stabilität der Gesellschaftsordnung wichtig, dass zumindest eine Mehrheit der Betroffenen einen Entscheid und seine Folgen akzeptiert. Ohne Akzeptanz eines Entscheides und des oder der Entscheidungsträger kommt es oft zu Kritik, Protest und Streit. In der modernen Gesellschaft sind deshalb der Entscheidungs- und Handlungsfreiheit der Individuen durch die staatliche Rechtsordnung Schranken gesetzt.
So wie sich die Entscheidungsträger für manche Entscheidungen legitimieren müssen, muss sich oft auch der Gegner eines Entscheides für die Anfechtung legitimieren.
Auch im Unternehmen wird die Akzeptanz des Entscheides durch die Betroffenen in der Regel von den Entscheidungsträgern wichtig genommen.
Die Folgen eines Entscheides können

• mit Sicherheit bekannt sein (siehe Entscheidung unter Sicherheit)
• in ihren Ausprägungen und ihren Eintreffenswahrscheinlichkeit bekannt sein (siehe Entscheidung unter Unsicherheit)
• in ihren Ausprägungen bekannt sein, aber mit unbekannter Eintreffenswahrscheinlichkeit (siehe Entscheidung unter Ungewissheit)

Natürlich kann ein Entscheid auch zu nicht vorausgesehenen Folgen führen.

Entscheidungskriterien

In der Mikroökonomie wird das Menschenbild des rationalen Entscheiders (Homo Oeconomicus) entworfen, der sich seiner Präferenzen klar bewusst ist und mit jedem Entscheid versucht, seinen Nutzen zu maximieren. Die Theorie der Rationalen Entscheidung wurde jedoch wegen ihrer Annahmen kritisiert. So verfügen die Wirtschaftssubjekte in der Regel nicht über die vollständige Information über alle potenziell entscheidungsrelevanten Faktoren.
Die Theorie der beschränkt rationalen Entscheidungen erweitert hier den Modellrahmen, indem diese Unvollständigkeiten im Wissen und in der Informationsverarbeitung mit einbezogen werden.
Neben Eigennutz können Entscheide aber auch durch andere Wertesysteme wie Altruismus, ethische Werte oder Emotionen bestimmt werden.
Daher sind Entscheidungen oft umstritten, da jeder die verbleibende Unsicherheit mit anderen Annahmen belegt.

Entscheidungsverfahren

(Siehe auch Hauptartikel: Entscheidungsverfahren)
Die wichtigste Regel zum Treffen von Entscheidungen ist, dass die Entscheidung umso leichter fällt, je kleiner die Unsicherheit ist – jede Entscheidung fällt leichter, wenn mehr Informationen zum Entscheidungsbedarf vorliegen.
In der Entscheidungstheorie werden Methoden wie z. B. die einfache Nutzwertanalyse (NWA) oder der präzisere Analytic Hierarchy Process (AHP) angewandt, bei dem Kriterien im Sinne von Gesichtspunkten und Alternativen im Sinne von Lösungsvorschlägen dargestellt, verglichen und bewertet werden, um die optimale Lösung zu einer Entscheidung oder Problemstellung zu finden.
Entscheidungen können auch durch Zufall getroffen werden, wie zum Beispiel das Lotterielos.

Fachwissenschaftliche Verwendungen

Ärztliche Diagnose

In der Medizin entscheidet ein Arzt in einer Diagnose aufgrund der vorliegende Symptome für eine von ggf. mehreren möglichen Krankheiten und stützt die Behandlung auf diesen Diagnoseentscheid ab. Der Diagnoseentscheid hat hier oft den Charakter einer Hypothese. Spricht der Patient nicht auf die Behandlung an, müssen andere Hypothesen überprüft und ggf. der Diagnoseentscheid revidiert werden.

Sport und Justiz

In der Rechtsprechung sind Entscheidungen bestimmte Verdikte (vgl. Beschluss und Urteil). Beim Sport gelten die Entscheidungen des Schiedsrichters unanfechtbar für die Zeit des Spiels (Tatsachenentscheidung).

Luftfahrt

FORDEC oder FOR-DEC bezeichnet eine Methode zur strukturierten Entscheidungsfindung, die vor allem in der Luftfahrt angewandt wird.

Management

Eine Entscheidung ist das Ergebnis eines Preisvergleiches von Vor- und Nachteilen der jeweiligen Möglichkeit gegenüber deren Alternativen. Eine Unentschiedenheit resultiert aus erkanntem Unwissen bzw. Unklarheit über die Konsequenzen der favorisierten Möglichkeit (ein fehlendes Preisetikett). Entscheidungsschwäche resultiert aus der unbewußten Ablehnung der mit der Lösung verbundenen Nachteile. Vermeidung einer Entscheidung bedeutet, andere entscheiden zu lassen, wie beispielsweise nicht an einer Wahl teilzunehmen. Nichtentscheiden ist damit bereits die Entscheidung, die Entscheidung an andere zu übertragen.

Siehe auch

Literatur

chronologisch und sortiert

Betriebswirtschaftlich u. Soziologisch

• : Models of Man. Social and Rational, Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting. 1957, ASIN B002RD0LCA.
• Niklas Luhmann: Soziologische Aspekte des Entscheidungsverhaltens. In: Die Wirtschaft der Gesellschaft. Frankfurt a. M. 1988, ISBN 3-518-28752-4, Kapitel 8, S. 272–301.
• Wolfgang Mag: Entscheidung und Information. München: Verlag Franz Vahlen 1988, ISBN 3-8006-0617-8.
• Edmund Heinen: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Gabler-Verlag, Wiesbaden 1992. ISBN 3-409-32750-9.
• Werner Dinkelbach, Andreas Kleine: Elemente einer betriebswirtschaftlichen Entscheidungslehre. Springer Verlag, Berlin 1996, ISBN 3-540-61569-5.
• Wolfgang Domschke, Armin Scholl: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre – Eine Einführung aus entscheidungsorientierter Sicht. Springer Verlag, Berlin 2003, ISBN 3-540-43993-5.
• Mie Augier, James G. March (Hrsg.): Models of Man. Essays in Memory of Herbert A. Simon. 2004, ISBN 978-0262012089.

Neurowissenschaftlich u. Psychologisch

• Walter Braun: Die (Psycho-)Logik des Entscheidens: Fallstricke, Strategien und Techniken im Umgang mit schwierigen Situationen. Verlag Hans Huber, Hogrefe, Bern 2010, ISBN 345684851X
• John W. Atkinson: Motivational Determinants of Intellective Performance and Cumulative Achievement. In: J. W. Atkinson, J. O. Rynor (Hrsg.): Personality, Motivation and Achievement. Hemisphere, Washington 1978, S. 221-242.
• Lutz Werner: Entscheidungsunterstützungssysteme. Physica-Verlag, Heidelberg 1992, ISBN 3-7908-0637-4.
• Heinz Heckhausen: Motivation und Handeln. Springer, Berlin/Heidelberg/New York 2003, ISBN 3-540-50746-9
• Udo Rudolph: Motivationspsychologie. Beltz, Weilheim/Basel/Berlin 2003, ISBN 3-621-27508-8.
• Helmut Jungermann, Hans-Rüdiger Pfister, Katrin Fischer: Die Psychologie der Entscheidung. Eine Einführung. 2. Auflage, Spektrum Akademischer Verlag, Berlin/Heidelberg 2005, ISBN 3-8274-1568-3.
• Gerd Gigerenzer: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. Bertelsmann, München 2007, ISBN 978-3-570-00937-6 (engl.: Gut Feelings. Viking, New York 2007, ISBN 978-0-670-03863-3)
• : Das ethische Gehirn. Der determinierte Wille und die eigene Verantwortung. Spektrum Akademischer Verlag/Springer, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-8274-2126-5.2
• Bas Kast: Ich weiß nicht, was ich wollen soll: Warum wir uns so schwer entscheiden können und wo das Glück zu finden ist. S. Fischer Verlag, Frankfurt 2012
• Psychologie Heute Compact 28 - Die Qual der Wahl. Beltz-Verlag 2011.

Management

• Reinhard K. Sprenger Die Entscheidung liegt bei Dir!. 13. Auflage. Campus Verlag, Frankfurt am Main 2004, ISBN 3-593-37442-0.

Weitere

• Annette Krenovsky, Wilfried Reiter: Es irrt nicht nur der Chef. Kösel, München 2003, ISBN 3-466-30630-2.
• Eva-Christiane Wetterer: Die Kunst der richtigen Entscheidung. 40 Methoden die funktionieren. Murmann-Verlag, Hamburg 2005. ISBN 3-938017-23-6.

Video

Quellen

1 Heinz von Foerster: Wahrnehmen wahrnehmen in Philosophien der neuen Technologien, Berlin 1989, S.27ff; auch enthalten in H.v.Foester: KybernEthik, 1993, S. 153, ISBN 3-88396-111-6
2 Über den Autor: http://www.amazon.de/Wolfgang-Seidel/e/B0045AXVXE/ref=ntt_athr_dp_pel_1

Weblinks